企业家对企业创新的重要性？
企业家精神最重要的是前瞻、均好和创新。前瞻体现在能比一般经济学家更敏锐地观察到社会经济的变化。均好，就是要兼具有勇气、有担当、有冒险精神、不甘失败、能坚持、有团队、能组织资源、有目标这些特质。创新就是做不一样的事情。企业家既要懂管理之道，勇于突破，敢于创新，带领公司占据行业发展的制高点，还要有更高的视野与格局，要看得见未来的方向，敢于对未来前瞻性技术进行投入，企业才会更有发展前途。企业作为国家创新活动的重要主体，要始终将科技创新放在发展的首要位置。企业创新的重要性和意义 企业创新的重要性和意义是什么
1、重要性：创新是企业的核心，没有创新，企业就失去了核心竞争力，企业的发展离不开创新的支撑，创新靠企业的发展开展，两者相辅相成。意义：创新对一个国家、一个民族来说，是发展进步的灵魂和不竭动力，对于一个企业来讲就是寻找生机和出路的必要条件。2、企业创新是企业管理的一项重要内容。是决定公司发展方向、发展规模、发展速度的关键要素。从整个公司管理，到具体业务运行，企业的创新贯穿在每一个部门、每一个细节中。企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。一切决策都是从问题开始，而创新决策的开始就是发现创新萌芽。所谓创新萌芽，就是提出现在企业的经营或管理的应有状况与实际状况的差距或者找到企业可以发展的新的机会。决策者要在全面调查研究的基础上发现创新的萌芽，并予以确认。抓住创新的特征，对创新萌芽的准确把握，有助于提高决策的工作效率，并确保决策方案的质量。
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在职场中，如何打破阻碍企业创新的魔咒？
无论是组织还是个人，对于“新”总会产生自然的警惕和不信任，甚至更极端的会对“新”进行排斥，乃至于扼杀。
谁在阻碍企业创新？
对既得利益丧失的危机感会成为阻碍创新的原因之一。企业在长期的运作过程中，不但会形成惯性，当然这种惯性并非毫无益处，因为这种惯性的存在对于保持企业的正常运转是有积极意义的，而且还会形成稳定的利益格局，这种利益格局可以让利益的获得者们能够持续获取企业所带来的利益。
然而创新，一是需要克服惯性所带来的不舒适，二是会造成企业内部利益格局变化，甚至会造成企业利益的重组和再分配，这一点对于企业的既得利益者们是难以接受的。
所以我们发现很多有意思的现象，有些企业推动创新却往往通过以下方式来实现。
一是企业不创新就会导致企业整体“沉船”（走向破产倒闭），在这种情况下，大家不得已开始破釜沉舟去支持和推动创新，因为创新已经成了救命稻草，不革自己的命就会被别人革命，如果大家整体完蛋了，所谓的利益格局和既得利益也同时不存在了。
不过企业如果需要到这个时候再开始创新，对于一个企业的风险就太大了，因为一不小心就会造成树倒猢狲散的局面，回天无力。
二是通过外力来实现。当企业内部的创新由于遭遇惯性和既得利益者的阻碍导致创新的内容无法实施和落地，很多企业就开始通过借助外力的方式来进行推进。各种外力推动企业创新的效果也是各有千秋。
聘请外脑。通过引进智力服务机构来作为外力推动企业创新，由于智力服务机构研究和擅长的领域有差异，比如企业战略、品牌、营销、管理等，外脑在推动企业的创新时，是可以在外脑擅长的领域给企业提出相应的方案。有的企业为了强化外力推动的力度，甚至会邀请外脑派驻的项目经理或者顾问在企业担任具体职务。
聘请职业经理人。由于企业内部推进创新的阻力过大，企业就通过空降职业经理人的方式来解决。聘请职业经理人也算是一种有效的办法，但是同时也是好处和弊端丛生。
聘请顾问。顾问也是外脑的一种，不过相比较于聘请专业的智力服务机构而言，这种顾问往往是“孤狼式”的，对企业的服务往往是所谓的顾上问顾不上不问，顾问往往是利用自己在某些领域的权威性和专业性来对企业施加影响。但是这种服务对企业创新推动的力度并不大，但是从另一方面来讲，对企业的伤害也相对较小。
财务考核方式也会成为阻碍企业创新的原因之一。企业的存在和发展需要企业进行盈利，甚至有人说企业不盈利就是犯罪，但是企业创新本身是有风险的，也是有成本的，创新的成功也需要时间周期，从某种程度上需要企业进行财务冒险，但是在企业盈利财务指标的考核下，就没有部门或者个人愿意为这种财务冒险承担责任，所以在财务考核指标不变的情况下，很多创新由于无法得到持续的财务支持而出现浅尝辄止，半途夭折的情况。在创新需要集中火力进行突破的情况下，创新的资源投入随着企业的财务考核指标周期变成了填油战术，最终导致企业总体资源投入没有减少而创新最后不了了之。
事物的发展是内因和外因共同作用而形成的，内因是根本，外因是条件。
企业创新同样离不开内因和外因的作用，严格意义上讲企业发展所存在的惯性、既得利益者的危机感、企业的财务考核方式等都是属于阻碍企业创新的内因，企业外部环境的变化甚至是恶化，通过引进外力来促进企业的创新，其实只是构成了企业创新的外因。
但是企业要想真正实现企业的创新，把希望全部寄托在外因，而不在内因上下功夫，恐怕最终难以实现企业的目的，当内因没有变化而外因力量过强时，甚至会导致企业出现团队 *** 、管理陷入混乱等的被动局面，现实中出现这种情况的企业案例比比皆是。
建立创新试验
企业创新试验田就是企业进行创新的试错田，一方面不会对企业原来的体系和团队造成冲击，减少了来至于企业内部的阻力。试验田里成功的产品、技术、模式等经过验证再进行复制推广时，由于已经试错成功，企业内部的阻碍力量就会大大弱化，老板就可以理直气壮说出“不换脑袋就换人”的话，即使换了人，也不会在企业内部造成太大震荡；另一方面试验田采取全新的考核机制和财务考核指标，甚至团队也可以全部或者大部分启用新人，这就能保证试验田能够大胆放开手脚进行创新，而这种创新也要对失败保持高度的包容。
创新试验田模式在将企业内部的创新阻力最小化以外，也可以将企业的投入和风险降低到更低。
企业创新的重要性已经不需要在赘述，其实创新试验田本来也就是一种企业创新，但是为了保证创新能够达到效果，创新试验田要在企业保证足够的规格，更好是企业高管挂帅，甚至是一把手工程。对于正常运行的企业来讲，企业领导人并不需要把大部分精力和时间放在企业的正常运行上。
企业创新试验田可以试验的内容包括：技术、产品、品牌、模式、渠道、机制、管理等。
创新试验田由于担负创新重任，所以在企业资源配置、资金投入、团队配置等上面要保证高标准，创新试验田绝对不能允许填油战术的存在。
组建蓝军
组建企业蓝军，从某种程度上可以称之为企业的组织创新，也可以列入企业创新试验田的内容，但是由于组建企业蓝军对企业创新具有不可取代的作用，所以要独立拿出来讲。
企业在长期运作过程中，各种固化的机制、制度、流程等也会成为阻碍企业创新的要素，更重要的是团队所形成的惯性和惰性、利益格局等会成为企业创新的巨大阻力。
很多企业为了解决这一问题，会利用鲶鱼效应来进行团队激活，但是这些鲶鱼如果力量太大，就会让企业管理失控，把摊子掀翻了，结果鲶鱼走了，企业留下一堆烂摊子，要么鲶鱼生存能力差，还没有发挥作用，就直接被其他鱼给弄死了，要么鲶鱼快速被其他鱼同化，泯然众人也。
而独立的蓝军则可以去解决这些问题，因为它本来就是以企业独立团队的形式存在，尽管他们存在着给企业其他团队施加压力、提供企业策略、战术、模式研究及复制等功能，但是并没有直接去干扰和融合其他团队，并没有干扰和打乱原来团队的正常运行，他们对原来团队施加影响的方式更多的是通过验证成功或者成熟的策略、战术、模式等让对方不得不心服口服，从而内部施压去做调整，以免自己被淘汰。
在蓝军承担的功能方面，主要如下。
蓝军更加关注竞争对手的研究，当好“敌人”角色，蓝军要比传统团队更了解竞争对手。
蓝军要承担企业新技术，新产品前期尤其战略性新产品的招商、推广、模式提炼及总结。我以前曾经经常说，很多企业的新技术、新产品不是死在市场上，不是死在竞争对手那里，而是还没有走出企业大门，就死在了自己人手里，而蓝军却可以做到改善这一问题的作用。
蓝军要承担企业新渠道和新市场的开发，并形成模式、经验。
蓝军要敢于去啃竞争对手强势的区域，并形成有效的竞争策略。
在战术层面，要和企业传统团队经常在企业组织下开展战术对抗活动，类似于军队的军事演习，促使其他团队能够进行自我反思、提高。
培养人才的作用。一方面蓝军中的优秀人才要不断向传统团队补充，改善传统团队的人才结构；另一面要给企业培养一些后背人才，蓝军也可以吸收一些新人（这些新人更好是企业新 *** 的人员），在培养合格后，输送到其他团队。
对于企业来讲，不创新就会死绝对不是一句唬人的话，那么为了打破阻碍企业创新的魔咒，你该如何做呢？
企业中怎么进行创新？有哪些方面？
企业创新 ，虽然最通常是指产品和技术的创新，但实际上，企业创新涵盖企业的方方面面。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的更佳效益。企业创新的内容几乎包括了企业系统的每一个层面，然而于提到企业高层来决策的创新项目来说，则只涉及到与 企业的生存、发展悠关的重大问题。比如一个企业实施提高竞争力的战略，其决策的重点在于提高规模效益，增强竞争力，而且必须明确所追求的足"效益"，而不是"规模"，是为了"提高效益"而增强竞争力，而不仅是为了"扩张规模"，所以，决策的要件是效益，关联的问题是规模。对企业的高层决策来说，创新决策包括如何寻找创新的突破口，对创新机遇进行预测；如何保汪市场的份额，对以创新为基础提高市场竞争力的各种商业活动的决策；如何通过创新使企业保持良好的组织形式，建立更佳的激励机制激发企业活力的管理决策。
经营创新机遇预测
在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁，也会因此使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱。同时，将给企业的创新带来机遇，一方面是市场向着本企业发展战略所设定的方向发展，或者是激发企业原来潜在的创新活力，为企业的发展带来各种商机；另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发出创新的欲望和 *** ，或者是环境变化给企业员工的创新带来新的机会。这内外两方面的创新机遇将为企业进一步发展和跃迁产生可能性。因此，企业把握创新机遇，预测成功率，对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。 创新机遇的预测需要企业有良好的运作组织，高层决策者要有极为敏锐的观察发现能力。这是因为：不论是引人注目的创新还是微不足道的改进，大多数创造性活动不仅事先未曾计划好，而且完全出乎企业的意料。事实上，有可能存在的情况是员工在没有企业管理层直接授意和指导的情况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试，如果企业的决策者没有用敏锐的眼光去发现，很可能企业的创新机遇在瞬间就会消失掉。因为这些创新萌芽都不是企业管理层规划的结果，任何人，包括管理决策层，甚至创新者自己先前都没有想到这些创意会有何特别的创造性。 创新机遇的预测和把握，对企业的决策来说太重要了，把握得准，可以给企业带来丰厚的利润；把握不准，则会给企业带来灾难。
市场营销创新
在市场经济时代，企业家和市场都认可这样的说法：那些不能创新的经营者，终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通过创新经营，在市场的某些领域或层次能捷足先登，就能与企业对手拉开差距，这是确定企业优势的最重要的手段。如前所述，笔者认为，对于企业本身来说，只要企业没有做过的、为了达到发展的目的去设计以及策划并付诸实施的事情都属于企业创新。比如，某个从事电视机经营的企业，现在策划而且进入计算机设计和生产领域，这对于该企业来说，就是创新的行为。 基于这样的观点，我们认为，市场营销创新决策从不同的角度去考察就有不同的内容。例如，从企业的经营行业来看，商业创新决策包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。多元化经营创新来说，并非仅仅扩大经营领域这么简单，对于进入一个陌生行业的企业，如果没有做好充分的准备，则可能会碰个头破血流。
管理创新
管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用。例如企业的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策即属此类。管理决策不直接决定组织的命运，但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高低，进而影响组织目标的实现程度。管理创新决策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新的决策。 管理创新是在经济全球化和信息化的历史背景下产生的。早在20世纪70年代，从日本开始的以"全面质量管理"为核心的战后之一次企业管理大变革，是与工业化时代相适应的生产管理模式。而在信息化的今天，从美国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新的核心，则是"企业重新构建"，其主要内容是：一方面企业刮起国内和国际并购风潮；另一方面企业从"金字塔型"向" *** 型"转变，即变纵向管理为横向管理。此外，还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企业管理 *** 创新、企业社会形象创新和企业产品创新等新内容。 从企业管理创新的内容可以发现，企业管理创新决策对于企业的生存和发展越来越重要，其重要性越来越接近企业的战略创新。例如，前面提到的企业的组织结构的创新，尽管并没有与企业的命运直接相关，但是组织的扩大对企业的生存影响程度已经很高；又如企业形象和文化创新是企业的精神状态、企业在社会公众心目中的形象的表现，而这是企业的生命力强弱的重要因素。所以，必须把管理创新决策列为企业高层决策的重要内容。
企业创新的形成
创新决策是一个广义的决策，是一个在决策理论意义上的完整的决策过程。整个创新决策的形成过程包括几个阶段：
发现创新萌芽
一切决策都是从问题开始，而创新决策的开始就是发现创新萌芽。所谓创新萌芽，就是提出现在企业的经营或管理的应有状况与实际状况的差距或者找到企业可以发展的新的机会。决策者要在全面调查研究的基础上发现创新的萌芽，并予以确认。抓住创新的特征，对创新萌芽的准确把握，有助于提高决策的工作效率，并确保决策方案的质量。
确定创新目标
目标是决策所要达到的预期效果。决策目标要根据所要解决的问题的性质来确定，如果企业对谁会提出企业经营管理创新决策创意，提出何种创意，什么时候提出以及如何提出等问题抱有任何先人为主的成见，就必然会对发挥创造力的诸多潜在来源视而不见，因而可能使决策者对确定创新目标造成阻力。因此，在确定目标之前必须坚持开发企业创造力的"无成见原则"。
拟定创新方案
即根据目标提出两个或两个以的可行方案供比较和选择。对于重大创新决策来说，应该防止在提出方案时存在因各企业利益关系差异而产生的"误导"现象，即只提对某个或某些方面有利而对整体不一定有利的方案。因此，决策过程要尽量将各种可能实现的预期目标的方案都设计出来，避免遗留那些可能成为更好决策的方案。为了提高决策的效率，备选方案的提出要求： 一方面既要确保足够的数量，更要注意方案的质量，在拟定创新方案时，还必须考虑到创新决策的特殊性，注意不将可能导致影响整个企业战略的创新看作是一般的创新而只拟定一般的方案； 另一方面是要利用企业的优势，决策系统要了解并协调许多相对熟知的变量之间的相互关系，同时要提出跨功能部门或者能全面完成任务的团队式决策方案。
选择方案
即对拟定的多个备选方案进行分析评价，从中选出一个最满意的方案，要注意从发展战略的长期性考虑问题，选择的方案对于孤立意义上不一定是更优的方案，只要能实现和符合预期的目标，同时费用低、对企业的负面效果小、风险低的方案就可以认为是合乎条件的方案。由于创新是一个充满风险的过程，所以选择方案时所考虑的各种因素中，风险因素是最重要的。
执行和反馈
方案的执行是决策过程中至关重要的一步，在方案选择确定以后，就可以制定实施创新方案的具体措施和步骤。在执行中要注意做好以下工作： 一是要制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； 二是由于企业的重大创新决策所涉及的企业和人员很多，所以要确保有关决策方案的各项内容为所执行的人充分接受和彻底了解； 三是涉及执行决策的不同层次的单位和个人要有良好的组织系统来协调，特别是技术创新或组织创新决策的执行更应如此。 由于创新是企业内部的新的尝试行为，因而其决策是不确定性决策，其执行路径和手段也并非一成不变，所以一定要保持反馈路线的畅顺，使反馈信息能及时传递到决策系统，以便于决策系统能及时对不适当的决策指令进行修正。
谁能给我一个寓言故事说明企业创新意识重要性，谢谢啦！
有一头驴子，它肚子很饿，而在它面前两个不同方向上等距离地有两堆同样大小、同样种类的料草。驴子犯了愁，由于两堆料草和它的距离相等、料草又是同样的数量和质量，所以它无所适从，不知应该到哪堆料草去才是最短距离，才最省力气，于是就在犹豫和愁苦中而饿死在原地了。这是哲学史上著名的故事，“驴”的主人是著名的哲学家布里丹，这个效应叫布里丹效应。
这个故事无所谓真实，但它的寓意是深刻的。
一是思考和行动的逻辑关系，很多人擅长于思考，而拙于行动，想的很多，前前后后，左左右右，犹犹豫豫，不能立即下决断，最后一事无成，“思考有余而行动不足”，耽误了很多宝贵时间和机会，最后结果可想而知，“黄瓜菜都凉了”。就好像拿枪打树上的小鸟，是瞄准后再打，还是边瞄边打，关键是小鸟会不会一直在等你。
二是环境和意识的辩证关系，到底是环境决定意识，还是意识决定环境，两者是相互影响和作用的，环境不是决定行为的唯一因素，很多人都在抱怨环境不行，其实是在为自己找借口和理由，意识的能动性是很重要的，虽不能说“人有多大胆，地有多大产”，但它发挥的作用不可小视的；
三是创造性和创造力，只要有创造意识，就会焕发创造行动，就会有活力，而呆板凝滞是致命弱点。因此，人不能太死板和教条，而是活学活用，灵活机动，创造性地去思考问题解决问题，而不是本本主义，拿来主义，创新创造是一种思维方式和行为方式，决定结果。
思考思辨没有错，关键是果断决策，立即付诸行动，才会有好的结果，才会改变人的命运。
