客户关系管理案例的客户关系管理作用
对于企业来说，客户是很重要的一部分资源，因此，很有必要对于客户进行相应的管理。目前，有很多客户关系管理系统，可以更好的帮助企业来管理客户。这也是客户关系管理系统作用所在。客户关系管理是一种新颖的企业战略和管理手段，CRM与ERP系统形成前后台的无缝结合会产生很好的效果。客户关系管理在开拓市场、吸引客户、减少销售环节、降低销售成本、提高企业运行效率等方面比单纯的ERP软件的运用将会带来更大的效益。客户关系管理系统作用具体表现在以下各个方面： 由于企业通过客户关系信息，从所提供的销售产品、销售数量、销售成本、市场风险、客户变化等多方面进行多维分析和销售绩效分析，企业在经营过程中的运行效率也就相应地提高了。
以上从五个方面介绍了客户关系管理系统作用，这样可以帮助企业的管理层更好的认识到客户关系管理系统对于自己的企业管理的意义。
客户关系管理案例的客户关系管理概念
CRM是英文Customer Relationship Management 的简写，一般译作“客户关系管理”。CRM最早产生于美国，由Gartner Group 首先提出的CRM这个概念的。20世纪90年代以后伴随着互联网和电子商务的大潮得到了迅速发展。不同的学者或商业机构对CRM的概念都有不同的看法。这个概念的原创者认为，CRM是一种商业策略，它按照客户的分类情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心地经营行为以及实施以客户为中心地业务流程，并以此为手段来提高企业赢利能力、利润以及顾客满意度。
IBM公司认为，CRM通过提高产品性能，增强顾 *** 务，提高顾客交付价值和顾客满意度，与客户建立起长期、稳定、相互信任的密切关系，从而为企业吸引新客户、维系老客户，提高效益和竞争优势。
SAP公司：CRM系统的核心是对客户数据的管理，客户数据库是企业重要的数据中心，记录企业在市场营销与销售过程中和客户发生的各种交互行为，以及各类有关活动的状态，提供各类数据模型，为后期的分析和决策提供支持
总结以上经典的CRM概念的基础上，从销售理念、业务流程和技术支持三个层次，可将CRM定义为：CRM是现代信息技术、经营思想的结合体，它以信息技术为手段，通过对以“客户为中心”的业务流程的重要组合和设计，形成一个自动化的解决方案，以提高客户的忠诚度，最终实现业务操作效益的提高和利润的增长。
无论如何定义CRM，“以客户为中心”将是CRM的核心所在。CRM通过满足客户个性化的需要、提高客户忠诚度，实现缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、拓展市场、全面提升企业赢利能力和竞争能力的目的。任何企业实施客户关系管理的初衷都是想为顾客创造更多的价值，即实现顾客与企业的“双赢”。
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客户关系管理(2014年中国人民大学出版社出版图书)详细资料大全
本书是2014年由中国人民大学出版社出版，乌尔瓦希·毛卡尔等编著的图书。
基本介绍
书名 ：客户关系管理 作者 ：乌尔瓦希·毛卡尔 ISBN ：978-7-300-19254-3 定价 ：￥42.00 出版社 ：中国人民大学出版社 出版时间 ：2014-06-30 装帧 ：平装 开本 ：16 主要内容,章节目录,主要内容
客户关系管理几乎在所有的企业组织中都扮演着至关重要的角色。例如，忠诚管理、客户服务、分析型和操作型CRM等概念在所有企业的运营过程中都发挥着重要的作用。本书旨在介绍客户关系管理系统的概念以及电子客户关系管理的规划和实施所涉及的问题，在客户关系管理的理论知识和套用原则之间架起一座桥梁。不仅汲取了有关客户关系管理的最新理论，而且为相关从业人员提供实际的套用指导，同时增加了诸多实际案例以帮助读者理解。
·本书可作为自我评估工具检查CRM的学习进度，促进学习；
·通过典型企业实例，解释理论概念在现实世界中的可操作性；
·在书末，用七个个企业实例解释CRM的相关概念；
·深入分析当前热点话题，例如销售队伍自动化、电子客户关系管理、服务容量规划以及排队论等。
章节目录
目录第Ⅰ篇客户关系管理的先决条件
第1章客户关怀
1.1概述
1.2印度市场的变化
1.3重心转移——从产品到客户
1.4客户心声
1.5客户所有权与客户价值
1.6客户关怀
1.7了解你的客户
1.8客户接触点与关键时刻
1.9客户忠诚和客户拥护
1.10客户关系
第2章客户生命周期和客户终身价值
2.1概述
2.2市场导向
2.3价值创造
2.4客户生命周期
2.5客户终身价值
第3章关系行销
3.1概述
3.2从传统行销到关系行销
3.3关系行销：组织普遍采用的 ***
3.4客户情感管理：关系行销的工具
3.5消费者细分和服务细分中的关系行销
3.6通过关系行销建立品牌
3.7服务水平协定
第Ⅱ篇理解客户关系管理
第4章客户关系管理
4.1概述
4.2客户关系管理的定义
4.3客户关系框架
4.4客户关系管理的范围及演进
4.5客户关系管理的核心模组
4.6技术与客户关系管理
4.7客户关系管理的层次
第5章客户忠诚管理
5.1概述
5.2客户忠诚管理简介
5.3忠诚度计画
5.4设计并管理忠诚度计画
5.5忠诚度计画的类型
5.6忠诚度计画失败的原因
第6章服务质量与服务能力计画
6.1概述
6.2服务质量与客户关系管理
6.3服务能力的概念
6.4服务能力计画流程
6.5服务能力计画中的排队论
6.6排队系统分析
第7章客户驱动型质量及质量管理体系
7.1概述
7.2质量及其与客户关系管理的联系
7.3理解客户驱动型质量
7.4质量管理
7.5质量方针
7.6质量目标
7.7质量管理体系
7.8质量管理体系标准
7.9质量管理原则
7.10质量体系档案
7.11实施质量管理体系
第Ⅲ篇计画和实施客户关系管理
第8章客户关系管理和销售队伍自动化
8.1概述
8.2销售队伍自动化系统
8.3销售队伍自动化系统的目标
8.4销售队伍自动化系统的功能
8.5销售队伍自动化系统的战略优势
8.6销售队伍自动化系统成功的关键
第9章电子客户关系管理
9.1概述
9.2什么是电子客户关系管理
9.3电子客户关系管理的优点
9.4电子客户关系管理的数据处理
9.5市场上的电子客户关系管理系统及其套用
9.6电子客户关系管理解决方案的具体要求
第10章客户关系管理的计画和实施
10.1概述
10.2客户关系管理项目的范围和意义
10.3客户关系管理实施中的业务流程再造
10.4客户关系管理实施的流程
第11章让客户关系管理取得成功
11.1概述
11.2成功实施客户关系管理的因素
11.3业务流程再造
11.4数据质量管理
11.5保护客户数据：信息安全管理系统
11.6客户关系管理中的道德问题
第12章客户关系管理的IT解决方案及其集成
12.1概述
12.2电子客户关系管理项目实施路线图
12.3集成客户关系管理系统
12.4集成CRM与SCM
12.5集成CRM与SRM
12.6企业资源计画
第13章客户关系管理的未来
13.1概述
13.2新兴技术和客户关系管理
案例
关于客户关系管理的案例研究
概述
分析一个案例
完成案例研究的步骤
案例1：翠鸟国际实施CRM：制造商和分销商通过动态CRM改进渠道
管理
案例2：Sia Lifestyle公司的客户生命周期管理
案例3：富士通外包：富士通西门子计算机公司的eCRM系统解决方案
案例4：HDIL公司实施ERP
案例5：以瑞典银行和瑞典北欧斯安银行为例说明eCRM在银行业的重要性
案例6：亚洲涂料有限公司通过实施CRM实现业务转型
案例7：Bharti Airtel公司:CRM的意义
三豪商学院：华为如何做客户关系管理
1、 华为客户关系管理 三个好师傅、两个特点客户关系管理是什么？它是企业的一种核心能力。华为公司为什么把客户关系看的那么重？其中一个很重要的原因，是华为公司的起点特别低，它是一个真正的草根逆袭的企业。从一个贸易公司起家，一无技术，二无人才，三无资金，初期的看家法宝就是我们的客户关系能力。
任总对于华为早期的成功有一段比较经典的话：华为的产品也许不是更好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。这一句话看上去简单，做起来很难。为什么选择华为？因为华为的服务做得好，当西方公司一个地市只有一名售后服务人员时，华为能够做到一个县配2-3人。
配这么多人是为了能够做到随叫随叫，当然也因为当时的产品质量问题多。但这种主动服务、主动为客户解决问题的意识，是西方公司所不具备的，西方公司的傲慢和对产品的自信，也基于其产品质量比较高，即使客户遇到问题基本上是不懂如何操作的问题，而产品质量的问题较少，但这样持续下去，华为和西方公司留下的印象就截然相反，从而慢慢在客户印象中产生了好感和信任，慢慢地疏远了西方公司。
华为客户关系能力的构建，并非一开始就有一个完整的体系，也是先从工具 *** 层面先构建点的能力，来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战，在这个期间，我们找到了三个好师傅：
之一个是跟标杆学习，主要对标的是IBM，我们跟IBM学习了14年，很多模型，工具与 *** ，都是跟IBM学的；其他还有，向美国军队学习用人的理念；向衡水中学学习团队的士气；向OPPO/VIVO学习他们的销售和售后服务；向海底捞学习他们的服务意识等等。
第二个是跟对手学，我们主要是跟爱立信学，比如客户经理的岗位职责之类的，当客户抱怨说，人家西方公司什么什么好，怎么怎么做时，华为人是怎么做的呢？就是赔上笑脸，虚心接受，并向客户问清楚到底西方公司是怎么做的，从而向他们学习。我们是不断的从优秀的对手那里学习先进的经验，来弥补自己的短板；
第三个是跟自己学，也就是说要善于总结，任总也经常拿“蜘蛛结网”来强调总结的重要性。华为的客户关系管理当中凝聚了大量华为的自身实践。
一个企业更大的浪费是经验的浪费，其实每个企业都有很多优秀的人，有很多优秀的做法，但这些人的经验都存在自己的脑子里面，没有留下来，这是很可惜的。他们的经验如果不能传承下来，当这些人离开了华为以后，华为未来应该怎么走？所以我们就把这些人的经验通过案例，通过一些项目运作手段 *** ，不断的总结萃取，把它固化到我们的流程里面来，能力就逐渐强化起来了。
到了08年，华为启动CRM变革项目群，对客户关系管理进行了增强，才成为一个完整的管理体系。包括为什么要做客户关系管理，它有什么价值，应该如何去做，应该如何去管。
中国是一个关系型的社会，盛行各种圈子文化，我们有亲戚关系、朋友关系、同学关系等等，客户关系跟别的关系相比来讲，它有非常大的特殊性。
之一，客户关系是一种功利性的关系。
客户经理在工作中要摆正自己的位置，我们在客户关系过程当中，追求的是让客户感觉你是朋友，但是你不能真的认为客户是你的朋友，因为我们中间是有利益的，这个分寸要把握好，摆不正自己位置的人往往就会栽跟头。
第二，在应用场景上，我们的销售类型必须是可重复的和可持续的，它不是一次性销售。
为什么在景区，或者是车站这种场景下，服务感受很差？因为这种场景的销售模式是流量销售，宰一个算一个，它不是做回头客的生意，不同的销售模式决定了客户服务的质量；如果客户那只有一个项目，从时间维度来看，人财物的投入回报不高，我们也不会去做客户关系。如果是重复的持续的销售，构建经营客户关系活动就会给我们带来非常大的收益。
客户关系是一种投资。在企业的人财物有限的基础上，我们把有限的人财物投放到可以持续给我们带来价值的客户身上，所以就我们才要做这样的客户关系。
对于2B类销售，每打进一个企业，搞定一个客户，是需要时间的，既然整个投入期比较长，如果好不容易进去之后，不能从它那里持续发掘出我们的价值，那我们的人均产出、投入产出比和投资效率就不高，所以我们才强调说我们要把有限的资源放到最有价值的客户身上，然后把这个客户的价值更大化。
以华为来看，它的客户关系有两个非常明显的特点
之一，它的客户是高度集中的。华为现在一年有8250亿的销售，它的客户其实只有几百家；
第二，这些客户都是跟华为合作很多年的，像中国移动，中国电信这些企业，从华为成立就开始合作，到现在仍然是我们的客户。那么我们思考一个问题，在这30年当中，华为在这些客户身上投入的资源如果加起来会有多少？这种积累会形成对很多后来者的一个壁垒，也就导致这个市场会成为事实上的封闭市场。
2、 客户关系管理给企业带来四重收益
客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，属于一种附加能力，本身不能产生直接的价值，没有哪个客户会因为客户关系好，就直接把钱给你了，客户关系是帮我们做成我们想做的事儿。
从业务表现上来看，客户关系可以给我们带来四重收益：
之一，支撑我们的盈利诉求
不要把订单都陷入到价格战里面去，做客户关系是希望能够支持公司盈利。也就是好像看起来相同的东西，我们能卖的比竞争对手贵。我们如何去实现这一点？客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。我们在大部分项目中的商务可以比中兴高20%，客户认为是合理的，这20%有可能就是我的利润。
第二，帮助我们支持三大市场目标的达成
啥叫市场目标？它分了三大目标，一个叫山头目标的突破，指的是新客户、新产品、新区域的进入，是需要客户关系提前去铺垫的，客户关系管理要先行；第二个是份额目标的持续提升，今年份额占20%，我希望明年占到30%。第三个就是我们每年的销售目标。
第三，支持各种市场环境下业务平稳增长
这个平稳的意思是当整个行业环境好的时候，我要过得挺好的。当整个行业环境不好的时候，我能够逆势而上，做到此消彼长。这一点和良好的客户关系是分不开的。
第四，支撑竞争目标的持续实现
市场永远都是“弱肉强食”，适用森林法则。我怎么能把对手从我的客户当中赶出去，或者把它的价值压缩，靠的就是我们客户关系要给予支撑。
3、 客户关系管理的核心： 客户选择
1、正确的选择客户
我们对“谁是目标客户”的理解，也是经历了一个过程的。最开始任总提出的口号是，花钱买我们东西的才是我们的客户，我们不要去参加媒体采访，不要做秀，应该精力聚焦。但是过了一段时间后，觉得这种理解不对，为什么呢？因为华为公司薪酬待遇给的比较高，华为从哪里发这么多的钱，还是要靠我们到市场上通过订单拿回来。
那问题来了，薪酬支付能力该如何提升？我们关注到：企业如果人均销售贡献越大，人均利润贡献越大，它整个的薪酬支付能力就会很强。所以企业的目标客户，应该是能够支撑人均销售贡献与人均利润贡献的客户。
后来，任总在一次研发的会议上提出了一个口号：未来的通讯行业会三分天下，而华为会占到其中的一份。如果这一目标实现的话，我们的客户又会是谁？也就是未来的客户是谁？
如果站在未来看现在，你会发现现在大部分的客户并不是未来的目标客户，所以企业必须要向更高质量的客户去努力。同样，它会把一个组织从舒适区拉出来，发现企业的不足。当时我们就按照任总的要求，开始梳理了全球100T的大客户名单。
到了1998年，我们就选择了其中的一个客户英国 *** ，开始做供应商认证。后来用了整整两年时间完成了这项工作，这两年的投入就是华为常说的战略投入，虽然没有订单，但其价值很大，它有助于我们认识到与世界一流企业的差距，并成为
全球大T当中唯一一家跟西方厂家争夺的中国厂家。以客户为中心就是正确地选择客户，然后构建良好的客户关系。
2、客户分类分级
根据目标客户选择的标准，对客户进行分级管理，我们把客户分成了四级：S类客户、A类客户、B类客户、C类客户。
S类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户。
进行客户分级以后，对于战略客户和伙伴型客户，需要进行客户的深入洞察，我们要从原来的看项目、看机会的角度，转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析与规划客户的业务，来判断客户未来的发展以及它未来发展的潜力。
3、优质资源向优质客户倾斜
以客户为中心就是把工作重心转向客户，而不被短期的机会与项目所诱惑。客户是土壤，而项目和机会是土壤上生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。
通过客户洞察，如果发现在客户未来的发展中，客户的业务会高速增长以及这个客户的质量很高，我们就应该加大对这一类客户的资源投入，从而跟客户共同分享增长，成为一种共生的关系。
如果不分析客户未来的发展，我们就没办法提前去储备未来几年为客户提供优质服务的资源和能力。
4、对未来市场的预判
对于客户的洞察是希望企业具备对于未来的预判能力，对于客户需求和行业的分析，判断出一年以后客户会用什么产品、会需要什么样的功能和性能，这样就可以提前进行开发，当明年客户需求爆发的时候，我们就已经有了现成的产品和解决方案。
客户的满意不是对某个人满意，而是对公司的综合服务能力满意。因此要提升客户的满意度是公司整体实力的体现。华为的客户关系管理，把客户满意度也纳入到自己的管理里面，才能够实现客户为中心的理念以及保障公司的可持续增长。
5、持续选择客户
以客户为中心，要以生存为底线。我们要用工程商人的视角来要求自己，如果一个企业赚不到钱，就失去了长期持续为我们客户提供优质服务的能力。小的事情可以让步，但是不能以战略方向上的利益做交换。
企业在发展中一定要持续选择客户，我们的客户中有新兴的，也会有衰亡的，但是无论行业当中的客户如何变化，我们总能跟成功者站在一起，从而不断构建价值客户对我们的黏性。
6、加强战略控制能力
我们发展一个大客户，可能2到3年才能把量做起来，如果做进去之后它倒闭了，我们前面的投资就失败了。所以华为公司选客户的时候，选行业当中的Top客户，这些客户哪怕兼并重组，也不会直接倒闭，能保护我的投资。
相反，如果客户没有倒闭，但是它把我们给替换了，会对我们的业务产生很大的冲击，我们以前投入的资料就都浪费了，包括服务团队和扩充的产能等等。所以企业要培养针对大客户的战略控制能力。战略控制能力是什么？就是客户不离开你的能力。
7、客户的黏性
客户的黏性可以分三层来构建。
之一层是影响客户的感知。客户跟我们的业务合作非常顺畅，无论是战略研讨、业务规划、销售、设备交付、售后维护，客户的评价都很好，我们给客户的感觉是舒服，公司响应快，人员素质高，服务质量也不错。
第二个层次是我们能够帮客户成功，提升客户赚钱的能力。比如小米手机，它用的是高通骁龙845芯片，这个芯片要500多块钱，虽然它很贵，但却是小米手机的核心卖点之一，可以支撑比较高的售价。如果我们的产品能够成为客户的卖点之一，那客户的依赖性就会大大的增强，因为我们的产品让客户更具有市场竞争力。
第三个层次是战略层面的，以及企业文化与价值观的契合。所谓志同才能道合，与客户共同构建面向未来的共识，合作才是长期可持续的，也是不会被轻易取代的。当然，这需要我们不断的提升自己的能力，打铁也需要自身硬才行。
比如说富士康跟苹果之间，是一种战略型伙伴关系，如果是因为苹果的原因，富士康产线停工了一天，苹果仍然需要为停滞的产线付钱。因为在各方面它都是无法被取代的。如果富士康只是苹果的小供应商之一，苹果停工一天不给你钱，你又能怎么样？
8、客户洞察
客户洞察应该如何展开呢？
首先是正确解读客户的发展战略，战略匹配度是客户选择的关键因素。
（1）构建客户信息收集渠道：
之一是构建外部渠道，行业咨询报告、股东大会、分析师大会、投资人都可以；
第二是构建内部渠道，客户网站、内部刊物、年报、客户方我们的教练、包括友商，客户信息收集并非多神秘的东西，80%的信息都可以通过公开渠道获得。
（2）分析客户的发展战略：
首先了解客户的未来战略，包括它的投资领域、业务范围和组织架构。我们需要知道现在和未来我们能不能给客户带来价值，我们的产品与服务在客户的业务中是主航道还是边缘业务。如果属于边缘业务，我们就得进行下沉分析。
战略度匹配分析：对于客户的分析除了看现在的机会外，还要分析未来3到5年客户的战略方向，有哪些跟我们是相关的。如果客户跟我们的战略匹配是渐渐背离的，即使现在它对我的营收贡献很大，我们也会把它定义为现金牛客户，对它整个的投资策略是逐步的收缩，将资源转移到高价值客户上面。
福意超市客户关系管理中的问题及对策论文
福意超市客户关系管理中的问题及对策论文
经济全球化热浪未完，电子商务的浪潮又席卷而来，各大国际零售业早投入进驻中国的大军之中，以期分的美羹一杯。据相关统计数据表明，世界50家更大零售企业己经有四分之三以上在中国投资。面对大型外资连锁超市的强势入驻，中国的连锁超市特别是一些地方性的社区连锁超市面临着前所未有的困境。如何在这场战役之中杀出生路是每一个面临当前困境的超市管理者要思考的首要问题。福意超市要解决的问题就是：如何保持企业稳定良好的发展；如何提高企业的整体经营水平；如何在维持现有顾客的前提下提高顾客的数量，特别是忠诚客户的数量。显然这几个问题中最后一个问题显得格外重要，只有有了一定的顾客数量之后，前面的所有问题才会迎刃而解，而解决顾客忠诚度这个问题的关键是对客户关系管理理论的运用。
一、福意超市客户关系管理中存在的问题
福意超市是重庆市万州区福意百货有限公司的立足于社区为主的超市。目前拥有35家福意超市，主要分布在渝东北的万州区、梁平、忠县范围内的社区。福意超市的宗旨在于服务于城乡消费市场，为广大的城乡居民提供生活上的便捷。到目前为止福意超市的小型连锁超市的体系已经初步完成，并且拥有从业人员400余人，但是客户关系管理中的问题也还是不少，这也成为制约福意超市继续扩大发展的门槛之一。再加上零售业国际竞争的国内化突出，沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头纷纷进入中国，其中在万州盘踞的国外大超市就有沃尔玛，对于福意超市来说是一种严峻的挑战。而福意超市除了要同国外超市竞争之外，还要与国内最近这几年的超市巨头永辉狭路相逢，这场激战最明显的影响是超市的客流量开始减少。客流量对于零售业而言是非常重要的，它可以带来大量的现金流和人气。
1.管理者对客户关系管理不够重视
福意超市在产品和广告上的大手笔也无法弥补其在客户关系管理上的不足，因为福意超市的管理者把客户关系管理划为客户服务部的日常事情之一。在这种情况之下，福意超市的客户关系管理实际上是名存实亡。之所以这样说是因为：由于福意超市的 *** 人员所处位置较低，在实际问题的解决中无法也无权调动其他部门来协调，尽管这部分员工也想努力的提供优质服务；同时由于福意超市对于客户的问题无法提供有效或者完美的解决 *** 而导致客户对于超市的信心和忠诚度慢慢下降，天长日久，就会造成客户的大量流失，更有甚者，这两方面会形成一个循环，周而复始。
2.软件系统的落后
福意目前处于应用中的各个软件系统比较老旧，除了能进行一些最普通的查询归档工作外，无法进行大数据的统计和深挖掘功能，所以也无法为管理者提供可以支持客户关系管理的客户细分信息。
3.客户细分粗糙，客户信息利用不充分
福意超市对于自己的会员所拥有的信息基本上可以说是最基础的，包括：姓名、年龄、 *** 号码，它没有对会员进行相应的分类和整理，所以也就不存在会员间高低档次的不同，也无法得知客户的潜在价值、忠诚度的高低。福意超市的收银处也只可以记录每次该会员的消费总额度，不能对该会员的消费数据分类，所以对于今后的消费预估和有针对性的促销组合也是无法完成的，客户终身价值的开发还处于空白中。
4.客户与企业缺乏灵活有效的沟通
福意超市与客户之间的沟通还处于最传统的方式之中，主要以 *** 沟通进行，对于时下流行的微博、微信等沟通方式均没有被采取。在这种沟通方式之下，大部分的客户由于时间和其他原因很多时候是选择拒接 *** 的，所以对于客户的反馈信息，管理者也很难真正得到。
5.会员待遇不突出
福意超市的会员在日常可以享受的实际福利可以说是很少的，其中主要因为：会员卡积分换礼品中积分要求的量过高；会员可以享受到折扣的商品数量较少；折扣的力度也不大，甚至出现过有的顾客在付款时嫌弃折扣太小而造成付款金额的不方便而拒绝出示会员卡。
二、福意超市客户关系管理措施
面对目前的困局，福意超市想要摆脱，并且提高顾客忠诚度和销售效益，必须摒弃之前的错误观念和意识，重视和实施客户关系管理。
1.提高全员对CRM的认识
在整个福意超市内部各员工中树立重视CRM的观念，全力落实CRM的执行，以期可以在超市内部孕育出一切为了顾客的.良好服务氛围出来。
2.引进新的客户关系管理系统
由于福意超市的客户关系管理系统是最原始的老旧系统，不能应对新时期的新要求，因而引进现代化的CRM系统迫在眉睫，如此才能为接下来要实行的一系列客户关系管理方案服务。
3.多种CRM系统配合使用
（1）运营型CRM的运用。运营型CRM作为CRM系统的主体可以帮助福意超市实现日常销售和服务以及市场挖掘的一体化。
首先，顾客到福意超市里面购买产品时，运营型CRM系统可以非常详尽的记录客户的各个方面的信息，并且系统可以自动将上述客户按照行业、年龄、区域、性别等的不同而划分为不同的组，以供管理者需要时调用。然后，福意超市的营销管理人员在系统里根据这些分好的组别有的放矢的输入产品宣传的内容、对象、以及想达到的更低和更高目标，系统会自动的把这些数据传给销售经理，由他来具体的分配和执行该项宣传活动，包括人员的选择和时间地点的安排等。活动结速之时需要输入相应的实际结果，如果活动达到了预期的目的，系统会自动保存为以后在统计该项目的有效性和成本核算做准备；如果活动未达到预期的效果，则需要一线销售人员将目前存在的问题填写出来。到此为止，一个完整的流程才算完成，这个系统可以让市场和销售以及售前一起共享一个数据库。
（2）分析型CRM的运用。分析型CRM是CRM系统的控制中枢，可以为福意超市在日常经营活动中的各种决策提供指导意见。当然分析性CRM系统正常运营的基础是来之于运营型CRM和协作型CRM的大数据，除开这两个系统的支持，分析性CRM系统将无法胜任任何数据分析工作。通常分析性CRM系统分析客户和理解客户数据时使用的是报表这个工具，对于如何制定合适的产品宣传和客户服务以及选择合适的时间渠道等都是通过这些数据得到的。
分析型CRM对于客户数据的分析解读是一个往返循环的过程，一个循环过程是：数据收集-数据分析-执行决策-客户反馈-数据再收集-数据再分析。通过对这一过程的不断循环，福意超市的管理者可以找出大部分的客户喜欢的促销活动方式，达到更好的宣传效果；更优质的潜在客户是哪一些；那些客户是福意超市的忠诚客户，并想办法挽留下来。
（3）协作型CRM的运用。协作型CRM可以为福意超市的客户提供多种交流渠道，如CallCenter，面对面交流，Internet/Web，Email/Fax等，并且可以让渠道之间实现交互和贯通，为企业和客户得到的信息是完整准确和一致提供保障。
如果有协作型CRM存在，福意超市在获取客户基本信息上面将得到更大限度的发挥，记录的内容可以更加详细具体。同时，福意超市也可以通过协作型CRM系统来发布一些企业的信息，例如：可以用客户喜欢的方式来发布超市的商品实时更新，最新最热的促销活动，提高接受度和影响力度。
4.加大会员优惠力度
福意超市还应给予会员更多折扣组合，使会员切实感受到作为福意超市会员的骄傲，使非会员迫切希望成为会员，而不是像之前的为了避免付款的麻烦而拒绝出示会员卡。
三、结束语
在21世纪的今天机遇和风险并存，无论是大型的国际连锁超市还是小型的社区服务超市，只要在新环境下无惧风险的挑战，抓住机遇的尾巴，都可以在市场上崭露头角，创造奇迹。客户关系管理虽然产生于当代的营销理论里，但是经过了实践的考验，已经开始逐渐成熟完善起来，对于企业在处理与顾客关系方面有非常现实的指导意义。本文将分析型、运营型和协作型CRM系统和福意超市的现状结合起来，将理论指导运用于福意超市实践之中，以求有针对性的解决企业的实际问题。福意超市是一家发展空间交大的超市，其立足于社区的经营宗旨将会成为其今后在零售业上前进的一大特色。同时，同行业之间的竞争实际上就是对于客户的抢夺，而争夺客户的关键在于提供服务和注重企业与客户关系的维护程度。通过本文，希望能够对福意超市的客户关系管理方面提供相应的帮助，以助其更好的适应市场的发展和竞争的需要。
参考文献：
[1]郭毅，於国强.关系管理案例.中国人大出版社.
[2]吉尔·戴奇.客户关系管理手册.
[3]TonyCram.关键客户.中国人大出版社.
[4]帕特里克·莫林纽克斯.客户永驻.人民邮电出版社.
[5]JonAnton、NatalieL.petouhoff.客户关系管理.
[6]〔美〕菲利普·科特勒，营销管理「M〕，中国人民大学出社版.
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